不要做“溫水中的青蛙”

國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”：他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙電般地立即竄了出去。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任其自由遊。然後用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以覺到外界溫度的變化，卻因惰而沒有立即往外跳，直到後來熱度難忍失去逃生能力而被煮。

科學家經過分析認爲，這隻青蛙第一次之所以能“逃離險境”，是因爲它到了沸水的劇烈刺激，於是便使出全部的力量跳了出來，第二次由於沒有明顯覺到刺激，因此，這隻青蛙便失去了警惕，沒有了危機意識，它覺得這一溫度正適合，然而當它覺到危機時，已經沒有能力從水裡逃出來了。

青蛙效應強調的便是“生於憂患，死於安樂”的道理。人天生就是有惰的，總願意安於現狀，不到迫不得已多半不願意去改變已有的生活。若一個人久久沉迷於這種無變化、安逸的生活時，就往往忽略了周遭環境等等變化，當危機到來時就像那青蛙一樣只能坐以待斃。

未雨綢繆、居安思危、有危機意識是我們應該從中領悟的。在生活和職業上都是如此，逆水行舟，不進則退。回顧一下過去，當我們遇上猛烈的挫折和困難時，常常激發了自己的潛能；可一旦趨向平靜，便耽於安逸、樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。

青蛙效應適於個人反省，更適於企業管理。“微離破產永遠只有18個月”，比爾·蓋茨的危機意識鑄就了微的不敗神話。“在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存”，因此，對於企業管理層來說，要避免“溫水煮蛙”現象，首先要備危機意識，企業纔不至於在戰略上迷失方向。在最高管理層備危機意識的基礎上，企業要善於將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都備居安思危的思想，提高員工對危機發生的警惕，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行中，做到防微杜漸、臨危不。一個人就像一個公司，如果他陶醉在已有的“卓越”中，那麼他就只會走下坡路。可口可樂，作爲世界飲料行業的最卓越的公司，當RobertoGoizueta接任可口可樂的CEO時，他向高層主管們提出了這麼幾個問題：

“世界上44億人口每人每天消耗的**飲料平均是多？”

“64盎司。”（1盎司約爲31克）

“那麼，每人每天消費的可口可樂又是多呢？”

“不足2盎司。”

“那麼，在人們的肚子裡，我們市場份額是多？”

RobertoGoizueta這一系列問題正是說明一個公司和個人都應該時刻充滿危機和不滿足。今天的功並不意味著明天的功。你只有不斷地保持自己的飢意識，設定遠大的目標，纔不會在生活的方方面面的競爭中被打敗；你只有時刻保持有面臨著危機的心態，才能在真正危機到來時，臨危不。

我們要牢記“青蛙試驗”給我們的啓示：對漸變的適應會使人失去戒備而招災，要防微杜漸，居安思危，才能長治久安。強敵會使人起反擊，甚至超常發揮戰鬥力，可怕的是在安逸的環境中，壞人利用小恩小惠、長時間的慢腐蝕，使人放鬆警惕，喪失鬥志。讓我們共同牢記吧，不要做“溫水中的青蛙”！

善意的謊言和誇獎可以造就一個人

爲了調查研究各種工作條件對生產率的影響，國西方電公司霍桑工廠一個大車間的六名工被選爲被實驗者。實驗持續了一年多。這些工的工作是裝配電話機中的繼電。首先讓們在一個一般的車間裡工作兩星期，測出們的正常生產率。然後把們安排到一個特殊的測量室工作五星期，這裡除了可以測量每個工的生產況外，其他條件都與一般車間相同，即工作條件沒有變化。接著進第三個時期，改變了對工們支付工資的方法。以前工的薪水依賴於整個車間工人的生產量，現在只依賴於們六個人的生產量。在第四個時期，在工作中安排工上午、下午各一次5分鐘的時間休息。

第五個時期，把工間休息延長爲10分鐘。第六個時期，建立了六個5分鐘休息時間制度。第七個時期，公司爲工提供一頓簡單的午餐。在隨後的三個時期每天讓工提前半小時下班。第十一個時期，建立了每週工作五天的制度。最後第十二個時期，原來的一切工作條件又全恢復了，重新回到第一個時期。

老闆是想通過這一實驗來尋找一種提高工人生產效率的生產方式。的確，工作效率會工作條件的影響，然而，出乎意料的是不管條件怎麼改變，如增加或減工間休息，延長或短工作日，每一個實驗時期的生產率都比前一個時期要高，工們的工作越來越努力，效率越來越高，本就沒關注過生產條件的變化。

之所以會這樣，一個重要的原因就是工們到自己是特殊人，到了格外好的待遇，們引起了人們極大的注意，因而到愉快，便遵照老闆想要們做的那樣去做。們知道這樣做主要是爲了測量們的生產效率，這是人們關注的事，因此，生產條件發生什麼變化無關要，們總把這些變化設想爲有利的，所以，們工作越來越努力，每一次的改變都刺激著們去提高生產效率。

通過縱一個人的環境，讓他與衆人分離，特別切地關注他，使他到很特別，都會對他產生很大的力。如果他知道人們期他幹什麼，只要沒有想要拒絕的特別理由，他會盡一切努力按人們的期去幹好每一件事。霍桑工廠的工們知道自己正在被研究，儘管們想到的並不是老闆期的，但們會盡自己最大的努力產生適當的效果。所以對個人施加力說服他去做某件事的最有效方法之一就是使他愉快，向他顯示出他正被關心著，被期待著做好某件事。這在心理學上被稱爲“霍桑效應”。

有一所國外的學校，在學的時候會對每個學生進行智力測驗，以智力測驗的結果將學生分爲優秀班和普通班。結果有一次在例行檢查時發現，一年前學的一批學生的測驗結果由於某種失誤被顛倒了，也就是說現在的優秀班其實是普通的孩子，而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程績卻如同往年一樣，優秀班明顯高於普通班，並未出現異常。原本普通的孩子被當作優等生關注，他們自己也就認爲自己是優秀的，額外的關注加上心理暗示使得醜小鴨真的了白天鵝。

這就是霍桑效應的顯著果。

由此，在“霍桑效應”中，我們可以得到如下啓示：從旁人的角度，善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人；從自我的角度，你認爲自己是什麼樣的人，你就能爲什麼樣的人。

學會獨立思考，纔會使自己其消極影響

國心理學家們曾經做過一個實驗：在給某大學心理學系的學生們講課時，向學生介紹一位從外校請來的德語教師，說這位德語教師是從德國來的著名化學家。試驗中這位“化學家”煞有其事地拿出了一個裝有蒸餾水的瓶子，說這是他新發現的一種化學質，有些氣味，請在座的學生聞到氣味時就舉手，結果多數學生都舉起了手。對於本來沒有氣味的蒸餾水，由於這位“權威”的心理學家的語言暗示而讓多數學生都認爲它有氣味。

人們都有一種“安全心理”，即人們總認爲權威人的思想、行爲和語言往往是正確的，服從他們會使自己有種安全，增加不會出錯的“保險係數”。同時，人們還有一種“認可心理”，即人們總認爲權威人的要求往往和社會要求相一致，按照權威人的要求去做，會得到各方面的認可。因此，這兩種心理就誕生了權威效應。

權威效應，又稱爲權威暗示效應，是指一個人要是地位高，有威信，人敬重，那他所說的話及所做的事就容易引起別人重視，並讓他們相信其正確，即“人微言輕、人貴言重”。

當然，一個人應該尊重他人（包括權威在），但不應該迷信權威，唯“他”是從。陷迷信的結果只能是愚蠢和愚昧。權威是有的，各行各業都有，我們在學習他們的同時，似乎也不必畫地爲牢。

北宋年間，大文豪蘇東坡有一次去看濟南監鎮宋保國。宋保國將王安石寫的《華嚴經註解》拿出來展示。蘇東坡說：“華嚴經本來有八十一卷，現在卻只有一卷，這是怎麼回事呀？”宋保國說：“荊公（指王安石）註解的這一卷纔是佛語，非常妙，其他卷都是菩薩語（指廢話）。”

蘇東坡見他這麼崇拜王安石，就說：“我從經書中，取出幾句佛語，夾雜在菩薩語中，再找出幾句菩薩語，夾雜到佛語中，你能分辨清楚嗎？”宋保國說：“不能。”

東坡又說：“我以前曾住在岐下的那個地方，聽說附近河縣的豬味道很好，就人去買。這人回來的路上喝醉了酒，豬夜間逃走了，於是他就另買了一頭普通的豬來頂替。客人們嚐了這豬後，都讚不絕口，連說好吃，認爲比一般的豬好吃。後來，這件用假豬頂替的事敗了，客人們知道後，都爲自己當初的表態到慚愧。今天荊公寫的假話就如同那頭假豬一樣，只是沒有敗罷了。如果你用心去會，就會發現牆壁瓦礫，都昭示著很妙的佛法。至於說什麼佛語妙，不是菩薩語能比得上的，這難道不是夢話嗎？”宋保國慚愧地說：“您說得有道理。”

其實，蘇東坡正是用“假豬事件”對宋保國的盲從權威進行了絕妙的諷刺。

伯樂是相馬的名師，大家都認爲他相馬絕對不會走眼，只要他認可的馬一定是好馬。有一次有人來求見他，說：“我有一匹馬賣不掉，請您到馬市上走一遭，在我這匹馬旁邊走一走，看一看，嗎？”伯樂答應了。果然，他去看了那麼一眼，這匹馬就賣了高價。

在現實生活中，有些人頭上總是戴著奇妙的環，“某某大師”，“某某專家”，不一而足。這些稱號，在普通人的耳朵裡，總是“有權威”的代名詞，可事實真是這樣嗎？

迷信則輕信，盲目必盲從，作爲一個有理的現代人，適度地相信權威，但又不迷信權威，學會獨立思考，纔會使自己其消極影響。

將“別人的期待”與“自我價值”分開

曾經有一名詹森的運員，平時訓練有素，實力雄厚，但在育賽場上卻連連失利，讓自己和他人失。不難看出這主要是力過大，張過度所致。由此人們把這種平時表現良好，但由於缺乏應有的心理素質而導致正式比賽失敗的現象稱爲詹森效應。

詹森效應發生在許多運員上，相信很多人都不會忘記雅典奧運會男子50米步槍決賽埃蒙斯那驚世一槍。當時所有人都認爲埃蒙斯將會奪得他擊生涯中的奧運首金，但當他最後一槍擊出的時候，打到別人靶上的績竟然是8.1環。就是這樣一次“詭異無比”的靶讓他把近在咫尺的奧運金牌“免費”送給了賈佔波。難以置信的是，4年後北京奧運會埃蒙斯竟然重演雅典一幕，他在最後一槍前領先33環的大好優勢下，僅打出44環，眼看就要到手的金牌又一次拱手相讓。